ERP projelerinin başarıya ulaşması için üç temel unsurdan
bahsedilebilir:
1. Yazılım
2. Yerel destek
3. İmplementasyon
Bu üç unsuru başarıya etkileri açısından incelersek yukarıda
verilen sıranın tam tersi ile karşılaşırız.
Firma dışı unsurlar:
Yazılım:
Düşünülenin tersine başarıda en az katkı yazılım unsurundadır
Yazılım arayışına giren her firma, zaten pazarda en iyi üç
yazılımın adına çok çabuk ulaşmaktadır. Büyük ölçekli bir
firmanın karşısına çıkan bu üç yazılım içerisinden kendisi için
en uygun birincisini değil ikincisini veya üçüncüsünü seçmesi
durumunda çok dezavatajlı bir konuma düştüğü söylenebilir mi.
Bahsedilen üçüncü yazılımın bile, içerisinde dünya devleri
bulunan en az 4000 firmada kullanılıyor olması gerçeği bu tezi
hemen çürütecektir. Yerel destek
Yazılımın yerli muhasebe mevzuattına uygunluğu ve yerel
danışmanlık desteği olarak özetlenebilir. Seçilecek yazılım
dünya pazarında her nekadar iyi konumda olursa olsun yerel
muhasebe mevzuatına uygun değil ise harcanacak tüm emek boşa
gidecektir. İncelenen yazılımların bu konuda bağımsız
danışmanlık şirketlerinden aldıkları yerel mevzuata uygunluk
sertifikaların talep edilmesi bu riski minimize edecektir.
Günümüzde ERP yazılımları kullanıcıların hemen hemen tüm
isteklerini karşılayabilmek için olabildiğince esnek ve kapsamlı
hale gelmiştir. Yazılımların kapsamlı ve esnek hale gelmesi
implementasyonlarını (uygulamaya alınmalarını) kompleks hale
getirmektedir. Böylece geçmiş yılların tersine artık ERP
sistemleri danışman şirket desteği olmaksızın hayata geçirilemez
uygulamalar haline gelmişlerdir. Şurası çok açıktır ki hiçbir
firma ERP implementasyonunu yalnız kendi kaynağı ile yapamaz.
Ancak implementasyon sonrası firma içerisinde gerekli bilgi
birikimi oluşunca dış kaynak ihtiyacı en aza indirilebilir.
İncelenen yazılımı sunan firmanın yurt içinde kaç danışman veya
çözüm ortağı, dolayısı ile kaç başarılı implementasyona sahip
olduğu verilecek kararda belirleyici olmalıdır.
Firma içi unsurlar:
Diğer yazılarımda da belirttiğim üzere bence en önemli unsurdur.
İşletme kültürünün değişime açık olması ve proje
yönetimi/organizasyonu olarak özetlenebilir. ERP
implementasyonları açısından çok şirketli işletmelerin şu
özellikleri öne çıkar:
1. Çok şirketli olmaları sebebi ile birçok alanda faaliyet
gösterirler. Satış dağıtım şirketi, çeşitli sektörlerdeki üretim
şirketleri, satış sonrası servis sorumluluğunu üstlenen bir
şirket , hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir diğer şirket
……. Bu özellik ERP implementasyonunun birbirine benzemeyen
birçok faaliyeti yani uzmanlık alanını kapsaması özelliğini
ortaya çıkarır.
2. Bu işletmeler finansal açıdan belirli standartlar ile
çalışmak zorundadırlar. Her şirketin kendi finansal raporlama
sistemin kurması bütünün izlenebilirliğini ortadan kaldırır.
3. Muhasebe faaliyetinde yine ortak standartlar ile çalışılması
sistemin kontrol edilebilirliğinin yanısıra bu alanda istihtam
edilecek personel sayısını azaltacaktır.
4. Bir şirketler grubunda veya holdingde firmalar arası yoğun
bir mal ve hizmet transferi söz konusudur. Bu tranferler yasal
mevzuata uygun fakat en az bürokrasi ile yürütülmelidirler.
5. Şirketler birbirlerinin müşterisi konumunda iseler
planlama/eşgüdüm önemlidir.
6. Sektörel faklılık sonucu şirketlerin personel
kalifikasyonları da farklılık içerecektir.
7. Bu tür işletmeler fiziksel yerleşim açısından dağıtık bir
yapıya sahip olabilir, bir çok kentte faaliyet gösterebilirler.
Özetle bu çeşit işletmeler faaliyetleri uzmanlık alanları
açısından bağımsızlaştırmış olsalar da lojistik ve finansal
açıdan bir bütünlüğe ve izlenebilirliğe ihtiyaç duyarlar. Şairin
dediği gibi bir ağaç gibi hür bir orman gibi kardeşcesine.
ERP sistemleri özellikle şirketler grubu ve holdingler için en
uygun ve en düşük maliyetli çözümlerdir.
Yukarıda verilen özellikler iki başlıkta toplanabilir mi:
1. Çok çeşitli faaliyet alanı, dağıtık yapı
2. İşletme içi lojistik ve finansal izlenebilirlik,
konsolidasyon, koordinasyon ihtiyacı
Aşşağıda verilen yapı temelde bu iki unsur üzerine kurulmuştur.
Proje Yönetimi/Organizasyonu:
Aynı sektörlerde faaliyet gösterseler bile hiçbir işletme bir
ötekisine birebir benzememektedir. Dolayısı ile bu incelemede
sizlere sunulacak yapı bir öneri olarak değerlendirilmelidir.
İşletme organizasyonu içerisinde ERP sisteminden sorumlu bir
birim kurulmalıdır. Yönetim sistemleri adını alabilecek bu
birimin, birinci aşamada hayati modüllerin canlı kullanıma
alınması (yazılımın kullanılmaya başlanması) sonrası görevi
bitecek bir birim olmadığına dikkatinizi çekmek isterim. Bu
aşama sonrası işletme önem sırasıyla diğer modülleri devreye
alacak, mevcut işleyişte sürekli iyileştirmeler yapmayı
planlayacak, sürekli değişen pazarın rekabet gereklerine uyum ve
yeni kurulan şirketler için gerekli düzenlemelere ihtiyaç
duyacaktır. Özetle canlı kullanıma geçiş sonrası işlevi bitecek
bir bölüm düşünülmemelidir.
Bu birimden sorumlu yöneticinin ERP implementasyonu tecrübesine
sahip olması şarttır. GartnerGroup analistleri bu kadroda
görevlendirilecek ideal personel için "filmi daha önceden görmüş
personel" benzetmesi yapmaktadır. Unutulmamalıdır ki proje
yöneticisinin yapacağı hatalar stratejik hatalar olacaktır ve
böyle zorlu, riskli projeler hiçbir stratejik hatayı
kaldıramazlar.
Proje yöneticisi üst yönetim tarafından kayıtsız şartsız
desteklenmelidir. ERP yatırımı yapan bir işletme değişme karar
almıştır ve bunun geri dönüşü yoktur. Değişim ise yalnız ve
yalnız üst yönetim ve birim yöneticilerinin desteği/kararlılığı
ile mümkündür.
Bu birimin önderliğinde kurulacak ekipte iki grup personel
çalışmalıdır. Birinci grup bu birime idari olarak bağlı tam
zamanlı çalışacak genç mühendislerden oluşmalıdır. Ikinci grup
ise idari olarak bu birime bağlı olmasa da bu ekip içerisinde
yer alacak ve işletmenin diğer birimlerin geçici olarak yarı
zamanlı olarak alınacak işletmeyi tanıyan tecrübeli personelden
oluşacaktır.
Yatay ve dikey unsurları içeren bu yapıda amaçlanan şudur:
ERP yazılımının implementasyonunun gerektirdiği teknik birikim
zamanla genç mühendislerde oluşacaktır. Bu ekip uyarlama
çalışmalarını yürütecektir ve zaman içerisinde işletmeyi de
tanıyacaktır. İkinci grup personel ise işletmenin
faaliyetlerinin, iş süreçlerinin en doğru biçinde yazılım
üzerinde kurulmasını sağlayacaktır. Bu ekip hedefleri
belirleyecek, bölümleri ile implementasyon çalışmaları
arasındaki koordinasyonu sağlayacaktır. Bilgi sistemleri bölümü
personeli bu ikinci grup içerisinde yer almalıdır.
Bu yapının avantajları şunlardır:
1. İşletmenin işsüreçleri, bunları en iyi bilen ikinci grupta
yer alan tecrübeli personel tarafından ekibe aktarılacağı için,
yazılım üzerinde en iyi biçimde yapılandırılacaktır. Böylece ERP
sistemi kurulumu gerçek ihtiyaçlara karşılık verebilecektir.
Unutulmamalıdır ki bir faaliyeti (satış, üretim, muhasebe…vb) en
iyi o faaliyette çalışan personel bilmektedir.
2. İkinci grupta yer alan personel sürekli olarak ERP imp.
üzerine çalışmayacağı için bu personel minimum meşgul edilecek,
uzmanlık alanını değiştirmeyecektir.
3. Birinci grup personel genç mühendislerden oluşacağı için
işletmeye maliyetleri minimum olacaktır. Ayrıca genç mühendisler
çok yoğun çalışma temposunu yürütebilecek dinamizmime
sahiptirler.
Geçiş nasıl olmalı: Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi,
tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı?
Kısa ama içerik olarak bir o kadar dolu bir cümle ama emin olun
ki hatalı karar sonrası başarısızlık bir adım uzakta. Cümlemizin
yanına birde ne kadar zamanda sorusunu eklersek ERP
implementasyonunlarının üç boyutunu yakalamış olacağız.
Sistem ne kadar süre içerisinde canlı kullanıma alınmalı:
Bu soruya ERP yatırımı yapmaya karar veren yöneticilerin ve ERP
yazılımı satıcı firmaların ortak bir cevabı var: En kısa
zamanda. Diğer şirket 5 ay diyorsa, 4 ayda rekor sürede.
Yöneticiler yapılan yatırımın en kısa sürede geri dönüşü, satıcı
firmalar ise satış esnasında rakip firmayı zorda bırakma
peşinde. Sanki iki taraf da haklı gibi.
Bazı firmaları izliyorum biz 3 ayda holdingimizi ERP'ye geçirdik
diyorlar. Biraz incelediğimde canlı kullanıma geçiş / başlangıç
sonrası bu zamana kadar aldıkları danışmanlık günü kadar daha
danışmanlık alıyorlar yani implementasyonları esasında devam
ediyor, hem de zorlaşarak. Başlıyorlar aynı gün yeni sistemin
bir kısmı duruyor. Başlıyorlar eski sistemlerini uzunca süre
kapatamıyorlar paralel götürüyorlar. Başlıyorlar herşey
minimumda eski sistemden bile düşük kapsamda kullanımdalar.
Özetle yüzmeyi öğrenmeden derin suya atlanıyor sanki amaç
boğulmak. Diğer firmalara bakıyorum implementasyon 2, 3 yıldır
sürmekte hiçbir modül kullanıma alınamamış. Kısa sürede veya
uzun sürede başarısızlık. Fakat ne satıcı firma başarısızlıktan
bahsetmekte ne de uygulayıcı firma. Nasıl bahsedilsin ki milyon
dolar düzeyinde bir kayıp söz konusu. Hiç unutmam yazılım sunan
bir firmanın düzenlediği seminerde ülkenimizin önde gelen bir
kuruluşunun yöneticisi firmalarındaki ERP implementasyonundan,
ERP yazılımlarının nasıl yararlı şeyler olduğundan uzunca
bahsetti. Arada kendisi ile konuştuğumda iki yıldır yazılımı
kullanıma alamadıklarını öğrendim. Herhalde yazılım
kullanılamasa bile varlığı insanı rahatlatıyor.
Son zamanlarda firmaların sözleşmelerine cezai maddeler
koyduklarını duyuyorum x ayda bitirilmez ise her geçen gün için
y miktar ceza. Hangi mahkeme hangi veriler ile bu sorunu
çözebilir onu da bilemiyorum. Bu aynen hasta iyileşmemiş tersine
ağırlaşmış, yoğun bakımda geçen her gün için doktordan ceza
almak istiyorsunuz gibi, peki ya doktorunuz " Ben elimden geleni
yaptım ama sizin hastanız iyileşmek istemiyor ki " derse.
Doğru yaklaşım ise en sağlıklı geçiş ne kadar süreyi
gerektiriyorsa o kadar sürede geçiş. Canlı kullanıma en kısa
sürede başlama fakat asla temel gereklerden ödün vermeme. İşin
başında sorumluluğu asla yalnız satıcı firma veya çözüm ortağına
yüklememe.
Tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı:
ERP yazılımları modüler yapıya sahiptirler. Modüler yapının iki
önemli yararı şirketlerin yalnız ihtiyaç duydukları modülleri
kullanıma alması veya ihtiyaç duyuduğu sıra ile kullanmasıdır.
Hep söylediğim gibi aynı ülke aynı sektörde bile çalışsalar
işletmeler birbirine tıpatıp benzememekte dolayısı ile
ihtiyaçlar da, öncelikler de faklı olacaktır.
Gelelim en önemli konu faaliyetler arası entegrasyona. Bu ERP
yazılımlarının en kuvvetli oldukları noktadır. Zaten faaliyetler
arası entegrasyon/koordinasyona ihtiyaç duymayan firmalar bence
ERP yatırımı yapmamalılar.
Tüm modülleri aynı anda tüm kapsamları ile kullanıma almaya
çalışmak en büyük risktir. İşletmeler bu noktada şu tuzağa
düşerler. " O kadar yatırım yaptık, tanıtım broşürlerini
okuduğumuzda yazılımın en mükemmele ulaşmamızda gerekli tüm
alanlarda bize yardımcı olacağı gözükmekte. Biz bu sistemden
tamamıyla yararlanamayacaksak neden aldık. " Unutulmamalıdır ki
başlangıç kapsamı gereksiz genişledikçe ERP firmayı yutan bir
canavar haline gelebilir.
Modülleri tek tek canlı kullanıma geçirmek ise entegrasyona
zarar verir. Bir firma düşünün önce muhasebe modülünü devreye
alıyor. Muhasebe faaliyetine nereden bilgi akacak diğer
faaliyetlerden. Bu durumda mevcut yazılım ile ERP sistemi
arasında bilgi aktarımı için arayüz ihtiyacı doğar. Peki işletme
esas faaliyetini eski sistemi ile yönetebilmekte mi. Yani
üretimi, satışı, envanter kontrolünü…. başarı ile
sürdürebilmekte mi. Hayır. Bu durumda şu ikilem ile karşı
karşıya kalırız. Bu faaliyetler iyi yönetilmiyorsa bu
faaliyetlerin muhasebesi ne kadar sağlıklı tutulabilir. Stok
kayıtlarında belli bir doğruluk oranına ulaşamayan firma bu
veriler ile nasıl doğru muhasebe yapabilir. Ayrıca arayüz
dediğimizde yalnız o firmaya özgü bir yazılım söz konusu
olacaktır. Firma terk etme kararı aldığı yazılım için
hazırlayacağı/ hazırlatacağı ve geçici olarak kullanacağı
arayüze ERP yatırımı kadar masraf yapabilir. İnanın bu arayüzün
hazırlanması ilgili modüllerin kullanıma alınmasından daha zor
olabilir.
O zaman şu noktaya geliyoruz. Birbiri ile entegre çalışması şart
olan hayati faaliyetler eş zamanlı devreye alınmalıdır. En
önemli ve ödün verilmemesi gereken nokta entegrasyondur. Olsa
iyi olur modüller veya kapsam genişletmesi ikinci aşamaya
bırakılmalıdır.
Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi:
Bu işletmenin ne kadar büyük olduğu ile ilişkilidir. Büyüklük
kelimesi ile iş hacmi, çalışan sayısı değil değişik faaliyet
kolu ve fiziksel yerleşim (kaç kentte faaliyet gösterildiği)
kastedilmektedir.
Şirketler grubu veya holding implementasyonu bir profesyonelin
önderliğinde merkezi yapılmalıdır. Bunun sebebi belli
standartları belirlemeden her şirket için her alanda değişik
yaklaşımda bulunulması işletme içerisinde hep bahsedilen /
amaçlanan koordinasyon ve konsolidasyonu ortadan kaldırdığı gibi
süreyi uzatır implementasyon maliyetlerini arttırır. Tam
standartizasyon ve yarı standardizasyon yaklaşımından
bahsedilebilir.
Tamamıyle standardize edilmesi (şirketten şirkete değişmemesi)
gereken unsurlar nelerdir: İmplementasyon stratejileri (proje
yönetimi ilkeleri, proje organizasyonu), merkezi işlevler (insan
kaynakları, muhasebe, finansman, üst yönetim karar destek
sistemi…), ortak merkezi yürütülen/izlenmek istenen faaliyetler
(gider , yatırım satınalımları…)
Yarı standardize edilebilecek unsurlar nelerdir?
ERP yazılımlarının en önemli özelliklerinden birisi
uyarlanabilir standart belge/işleyiş mantığına sahip
olmalarıdır. Bu yapı şirket bağımsız olarak kurulabilmektedir.
Örneğin işletme tüm şirketlerini düşünerek 5 çeşit satış
şiparişi belgesi (senaryosu) yaratabilir. Bu çalışma muhtemelen
satış/dağıtım ağırlıklı şirket bazlı yapılacaktır. Fakat bu
belgeler diğer şirketlerinde ihtiyacına karşılık gelebilecek
şekilde kurulabilir. Bu durumda ikinci aşamada implementasyona
başlayan veya yeni kurulan şirket büyük ölçüde mevcut belge/iş
akışlarından kendisine en uygun olanını seçebilir. Aynı lego
oyunu gibi. Standardize edilmiş parçaların birleştirlerek yeni
bir bütünün kurulması.
Yukarıda verilen iki unsur implementasyon çalışmalarında
bütünleştirici / hızlandırıcı rol oynayacaktır.
Sorumuza geri dönersek tüm şirketler aynı anda mı, sırayla mı
yeni sisteme geçmeli. Bu işletmenin implementasyon grubunun ne
kadar iyi yapılandığı, yazımımı sunan firmanın ne kadar kalifiye
danışman sunabileceği ve şirketler arası ne kadar entegrasyona
ihtiyaç duyduğu ile ilişkili olacaktır.
Önerim lokomotif şirket(ler)den başlanması, iş hacmi küçük fakat
yapılanmasını tamamlamamış veya çok kompleks yapıya sahip
olmayan ve kuralsız da olsa mevcut sistemle faaliyetini
sürdürebilen şirketlerin ikinci aşamaya bırakılmasıdır. Asla
yapılmaması gerekenler ise en kompleks en büyük şirketin geri
plana bırakılması veya aynı şirketin/sektörün bazı
kollarının/şubelerinin kapsam dışına bırakılmasıdır.
Zordan başlamanın avantajları sunlardır:
ERP yatırımının geri dönüşü hızlanacaktır. Bu büyük ve önemli
yapı içerisinde getirilen çözümler diğer şirketlerde de
kullanılacaktır. Başarı ile canlı kullanıma geçen bu
şirket/şirketler işletme içerisinde çok güzel bir örnek teşkil
edecek işletme çalışanlarının desteği / güveni kazanılacaktır.
Artık standardize edilen taşlar ile yeni yapılar hızla
kurulabilir. Bir başka avantaj ise insan kaynağı alanındadır.
ERP implementasyonu yapan firmaların implementasyon ekiplerinden
kopmalar (işten ayrılmalar) olacaktır. Bu kalifiye personel ile
önemli / sorunlu yapı çözülür, temel atılır ise kalan imp. ekibi
üyeleri diğer şirketler için yapılacak çalışmaları
sürdürebilirler.
ERP sistemleri şirketler grubu veya holdingler için en uygun,
düşük maliyetli çözümlerdir. Yeterki sağlıklı bir biçimde hayata
geçirilebilsinler. Bunun gereği ise yukarıda verilen sorulara
uygun cevap verilmesi - işletme çalışanları ERP ile daha
tanışmandan - sistem tasarımının doğru yapılmasıdır. Doğru
başlangıç başarı için şarttır.
Şirketler grubu veya holdingler yaşayan organizmalardır.
Hepsinin kendine göre bir kültürü, hafızası vardır, ilişkiler
komplekstir. Belki her yazımı aynı şekilde bitiyorum ama ERP
implementasyonları teknik olmaktan çok sosyal olaylardır.
İşletme çalışanının yeni sisteme, değişime inancı ve üst
yönetimin kayıtsız şartsız desteği yoksa hiç yola çıkılmamalı
önce bu problemler ortadan kaldırılmalıdır. Birbiri ile çekişen
bölümler ile ERP implementasyonu yapılamaz. Üst yönetimim
kayıtsız şartsız desteği nisbeten daha kolay elde edilebilir.
Peki işletme çalışanlarının değişime inanması yani bölümlerin
desteğinin sağlanması. Bilinmektedir ki işletme kültüründeki
böyle bir değişim yıllar alabilmektedir. Peki ERP yatırımı yapan
firma bunu bekleyebilir mi. ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümünde
ERP üzerine yaptığım bir sunum sırasında dersin değerli hocası
Osman Coşkunoğlu, Amerikalı bir ekonomistin " Ülkenin ekonomik
sistemi üzerine çalışırken öyle bir noktaya geldim ki artık
ekonomi bilimi bitmiş psikoloji bilimi başlamıştı ve psikoloji
öğrenmeye başladım" sözününden bahsetmişti. Bölümlerin
desteğinin sağlanması konusu ise, işte psikoloji: proje
yöneticisinin görevi burada başlamakta.
ERP projeleri genellikle büyük ve önemli fakat bir seferlik
projeler olarak düşünülürler.
Yazılım canlı kullanıma alındığında artık çalışmalar
tamamlanmıştır. Bu yalnış yöntemdir. ERP sistemi artık o
işletmenin yaşayan bir parçasıdır. Eğer durağan kalınırsa sistem
en fazla iki sene içerisinde işletmeye zarar verecek önünü
tıkayacak bir unsur haline bile gelebilir. Büyük ölçekli
işletmelerde yapı buna müsaittir. Birçok işletmenin izlediği bu
hatalı yöntem şu açılardan sakıncalıdır:
Düşük kullanım kapsamı
ERP implentasyonlarında başlangıç kapsamının hayati faaliyetler
ile kısıtlı tutulması gerekmektedir Yoksa ilk aşamada tüm
modüllerin tam kapsamlı olarak devreye alınmaya çalışılması
halinde ERP işletmeyi yutan bir canavara dönüşecektir.
Dolayısıyla sistem başlangıçta tam kapasite ile
kullanılmamaktadır. Canlı kullanıma geçiş sonrası temel
alanlarda işler artık kurallı yürütülmektedir fakat işletmeyi
diğerlerinden öne çıkartacak uygulamalar daha devreye
alınmamıştır. Birçok işletme ERP yazılımlarını yalnız işlemlerin
düzenlenmesi (transaction'lar) bazında kullanmaktadır.
GartnerGroup analistleri bunu MsWord yazılımının spelling check
özelliğine benzetmektedir. İmla kontrolü yazı yazmanın amacı
olamaz. Canlı kullanıma geçen işletme zamanla tüm kapsamı ile
ERP sisteminden yararlanabilmek için gerekli çalışmaları
sürdürmelidir.
Yeni modüller:
Başarılı bir implementasyon/başlangıç sonrası işletme, tüm
faaliyetlerini tek ortamda birbirleri ile entegre olarak
yönetmek için olumlu bir noktayı yakalamıştır. Bu aşamada
bölümler eğer başlangıçtan memnun kaldılarsa tüm faaliyetlerini
artık işletmenin yönetim sistemi standartı olan ERP sistemi
içerisinde çözmek isteyeceklerdir. Bu noktada taleplere karşılık
verilmezse eski sistemin benzeri bir sistemin yani birbirinden
kopuk çözümler/yapının yolu tekrar açılır.
Değişen rekabet şartları veya iş süreçleri
Günümüzde hiçbir işletme durağan bir ortamda çalışmamaktadır.
Pazar sürekli değişirken işletmenin yönetiminde kullanılan ERP
sisteminde iyileştirmeler yapılmazsa firmanın rekabet gücünde
kayıplar oluşmaya başlar. Kendi kurduğum sistemlerde bile
örneklerine rastladım. Başlangıçta, o zamanın şartlarına göre
konulmuş kuralların körükörüne sanki başka yöntem yokmuş gibi
uygulanmaya çalışıldığını ve faaliyete zarar verdiğini gördüm.
Bu unsurların dışında çok daha ilginç noktalara da gelinebilir.
ERP sistemi, başlangıçta ona direnen tutucu kişilerin yeni
silahı olabilir. "İşleyişi değiştirmeyi biz de isteriz ama
sistem buna müsaade etmiyor ki."
Tüm bunlar bize şunu gösteriyor: ERP sistemleri bir seferlik
projeler değildir. Bu sonuç organizasyonel gereklilikleri de
ortaya çıkartıyor. Büyük ölçekli işletmelerin ERP
implementasyonu aşamasında işletmenin yönetim sistemlerinden
sorumlu ve sürekliliği olan bir birimi oluşturmaları ve teknik
birimden (bilgi sistemleri) ayrı tutmaları gereğinden önceki
yazımda bahsetmiştim. Bu birimin kurulmaması durumunda ya sistem
durağanlaşmakta ya da her firma kendi ERP takımını kurmak
zorunda kalmaktadır. İki yöntemin de işletmeye maliyeti çok
yüksek olacaktır. Orta ölçekli işletmeler ayrı bir birim kurmasa
da implementasyon ekiplerini dağıtmamalı ve sorumluk teknik
birime aktarmamalıdır. ERP sistemlerinin durağan kalmamasını
sağlayacak organizasyonel birimin yukarıda verilen kapsamın
genişletilmesi, sistemin iyileştirilmesi yeni ihtiyaçlara
karşılık verilmesi dışında önemli görevleri şunlar olabilir:
Karar destek sistemi:
Operasyonel veya finansal açıdan işletmenin faaliyetlerinin üst
yönetime raporlanması, analizlerin yapılması için gerekli
yapının (MIS) ERP üzerinde kurulması ve işletilmesi şirketler
grubu veya holdingler için ayrı bir önem taşımaktadır. Mevcut
işleyişin olumlu olumsuz noktalarının izlenmesi dışında sektörel
kararların hızla verilmesi büyük organizasyonların rekabet
gücünü arttıracaktır. İmplementasyon sırasında işletmeyi tüm
birimleri ile tanımış olan ekip bütünü analiz etme yeteneğine ve
ERP gibi çok kuvvetli bir araca sahiptir. Üst yönetim
raporlarının değişik birimlerce çıkartılması bütünlüğün
kaybedilmesi problemini doğuracaktır. Birçok işletmede yürütme
kurulu toplantıları lojistik birimden sorumlu yöneticiler ile
finansal birimden sorumlu yöneticilerin aynı konu üzerine
birbirlerinden farklı sonuçları sunması sebebiyle, konunun
tekrar incelenmesi kararı ile bitebilmektedir. Karar vericinin
önüne bir sonraki toplantıda da tutarlı figürler konamamaktadır.
Üst yönetimin ERP sistemini kurdunuz ama biz yararlanamıyoruz ki
yakınmalarına sıkça raslanır
İşletme kontrolü:
Şirketler grubu veya holding bünyesindeki şirketlerin personel
sayısı, personel kalifikasyonu aynı olmamaktadır. Grup
içerisinde personel sayısı az olan firmalarda ERP işleyisi için
kısıtlı kadro tutulmaktadır. Bu ise ilgili firmaların
çalışmalarının belirli periyodlar ile denetlenmesi ve
desteklenmesi ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır. Yoksa yıl sonu
sayımına kadar hatalı mal çıkışı yaptığı , faturalarını hatalı
kestiği farkedilmeyen firmalar ile karşılaşılabilir.
Standardizasyon:
Şirketler grubu veya holdingler uzmanlık alanlarında bağımsız
şirketlerden oluşsalar da birçok faaliyette standardizasyona
ihtiyaç duymaktadır. Yapı içerisinde bazı faaliyetlerin merkezi
yürütülmesi talep edilmektedir. İnsan kaynakları buna örnek
gösterilebilir. Her şirketin bu alanda değişik standartlar ile
çalışması ya verimsizliği arttırır ya da maliyetleri yükseltir.
Standardize edilmek istenen faaliyetlerin diğerleri ile
entegrasyon içerisinde olması gereği ciddi bir koordinasyon
ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır.
Bunların dışında, versiyon upgrade'i, kullanıcı desteği, ERP
paketi içerisinde yer almayan özel uygulama/yazılımların sistem
ile entegrasyonu, CIM, yeni şirketlerin sistem üzerinde
kurulması çalışmaları ERP sistemlerinin tek aşamalı projeler
olmadığını bize göstermektedir.
Okuyucuların "Bu ERP ne zor iş, seçmesi bir dert,
implementasyonu bir dert, kullanımda tutulması ayrı bir dert"
dediğini duyar gibiyim. Siz birde ERP sistemine sahip
olmayanları dinleseniz. Hep yineliyorum ama bence ERP sistemleri
şirketler grubu veya holdingler için en uygun ve düşük maliyetli
çözümlerdir. Yeter ki doğru adımlar atılsın.
