www.karedanismanlik.com

YETENEK YÖNETİMİ

İş dünyası, son 20-30 yılda, global rekabet olanaklarının artması ve teknolojik gelişmelere paralel olarak, gerek çalışanlarına bakışı, gerekse kullandığı yönetim teorileri anlamında önemli değişimler yaşamaktadır. Ne Weber’in bürokrasi anlayışı, ne hiyerarjiyi ve belli bir işte uzmanlaşıp sürekli onu yapmayı savunan Fayol’ın yönetimsel yaklaşımı, hızla değişen koşullara ve daha iyi eğitimli, beklentileri yüksek, yalnızca ekonomik getiri değil,kendini gerçekleştirmek de isteyen işgücüne yanıt verebilmektedir.

Değişim, 80’lerde Japon yaklaşımıyla ve Durumsallık teorileriyle başlamış ve 90’larda Hamal ve Prahalad ortaya “core competencies-temel yetkinlikler” kavramını atarak, işverenlerin dikkatlerini bir kez daha çalışanlarına ve onların niteliklerine yöneltmiştir. Bu yaklaşıma göre, her şirket, onu rakiplerinden ayıran ve rekabet üstünlüğü sağlamasına neden olacak, ana yetkinliklerini tanımlamalı ve çalışanlarının işe alırken, ücretlendirirken, performans değerlendirmelerini ve kariyer planlarını yaparken, eğitirken bu yetkinlikleri aramalı, dikkate almalıdır. Bu yaklaşım örgütlerde yetkinliklerin oluşturulması, tanımlanması, ölçülmesi gibi yoğun bir çaba gerektiren bir dönemin başlamasına neden olmuş, ancak yukardaki aşamaların tamamının uygulanmasının da söylendiği kadar kolay olmadığı pek çok şirket tarafından deneyimlenmiştir.

O dönemden günümüze, yetkinlik yaklaşımı önemini artarak sürdürürken, şirketlerin İnsan Kaynakları ve yöneticileri yeni bir kavramla yüzyüze gelmişlerdir: Yetenek Yönetimi. Evet, çalışanlar, yetkinliklere göre seçilmekte, işe yerleştirilmekte, değerlendirilmektedir. Ama nedense hep bazı çalışanların performansı diğerlerini geçmekteyken, diğer bazı çalışanlarsa vasat sayılabilecek bir performans sergilemektedirler.

Artık günümüz iş dünyasında amaç, bu, performansı yüksek, kendi kendini motive eden, doğal bir liderlik becerisi gösteren “yıldızlar”ı örgüte katmak ya da örgütte varolanları tespit etmek için yöntemler geliştirmektir.

Charles Handy günümüzdeki işgücünün, özel bir beceriye sahip olmayan ve bu nedenlede özel bir beceri gerektirmeyen sıradan işleri yapan “bazıları” ve taşıdıkları özellikleri ve bilgiyi istedikleri şirkete satabilen “portföy” çalışanlardan oluştuğunu söylemektedir. Yine çalışanları,performansları ve gelişme potansiyellerine göre A, B, C tipi çalışanlar ya da “Superkeepers-Üstün performans gösterenler”, “Keepers- beklenenin üstünde performans gösterenler” ve “solid citizens- sadece kendilerinden bekleneni yapanlar” diye kategorilere ayırmak yöntemine gidilmiştir. Burada önemli olan, sadece A performans gösteren çalışanları örgüte katmak, varolanları geliştirmek, motive etmek ve örgütte kalmalarını sağlamak değildir. Her örgütün B ve C performans seviyesindeki çalışanlara da gereksinimi vardır. Çünkü yapılması gereken bazı işler A tipi çalışanlar için tatmin edici olmayabilir.

Yetenek yönetimi yetkinliklerle birlikte gitmeli, ancak ayrı bir plan dahilinde takip edilmelidir. Yetenek yönetimi İnsan Kaynakları fonksiyonlarının hepsinde uygulanmalı ve sadece İK’nın görevi olmaktan çıkıp, tüm örgütte benimsenmeli ve yönetimin desteğini arkasına almalıdır.

Yetenek yönetimi ve İK uygulamaları arasındaki bağlantıya kısaca değinmemiz gerekirse:

* İşe Alım, Seçme ve Yerleştirme: Örgütün yetkinlikleri ve işe alım yapılacak pozisyonun gerektirdiği tüm nitelikler belirlenip tanımlandıktan sonra, işe alım süreci başlatılmalıdır. Adaylar yalnızca üstün performanslarına göre değerlendirilmemeli, örgütün kültürüyle ve çalışacağı ekiple uyup uymayacağı da dikkate alınmalıdır. Burada çeşitli kişilik testleri ve değerlendirme merkezi uygulamalarından yararlanılabilir. Yetenekli çalışanları bulma konusunda ise, artık geçmişteki kaynakların yanısıra farklı demografik geçmişe, eğitim ve deneyime sahip çalışanların bulunabileceği kaynaklara da yönelmek gerekebilir. Örneğin, daha önce gidilmeyen üniversitelere gitmek ya da farklı deneyimlere sahip ama potansiyeli yüksek çalışanları işe almak da çözüm olabilir. * Ücretlendirme: Geçmişte ve günümüzde de hala bazı örgütlerde kullanılan, işe göre ücretlendirme sistemi, yetenek yönetiminde değişikliğe uğramak durumundadır. A tipi çalışanlar başarıları ve örgüte yaptıkları katkı oranında ekonomik karşılık beklemektedirler. Dolayısıyla bu, İK’larını performansa göre ücretlendirme,hisse senedi planları, başarıyı gösteren yan olanaklar (arabalar, yurtdışı eğitimleri, coaching fırsatları) sağlamaya itmektedir. Ancak diğer çalışanların da bu ortamdan demotive olmamasını sağlamak için sistemin, aynı potansiyeli ve performansı gösteren tüm çalışanlara eşit fırsatlar sağladığının altını çizmek önem taşımaktadır. * Performans Değerlendirme ve Kariyer Planlama: Performans değerlendirme sürecinde, özellikle A tipi çalışanlar yani olağanüstü performans gösterenleri değerlendirirken, gelecek dönemde beklenilen hedeflerin yeni iş alanları ve sorumluluklarla zenginleştirilmesi önemlidir. Bu çalışanlar her ne kadar kendi kendilerini motive eden, başarı odaklı bir yapıya sahiplerse de, onların da başarılarının tanınıp, “takdir edilmesi” önemlidir. Diğer yandan, bu çalışanların kariyer planları oluşturulurken onları standart sürelerin ya da aşamaların dışında tutacak şekilde değerlendirmek, esnek ve hızlı yükselme olanakları sağlamak gerekmektedir. * Eğitim ve Gelişim : Yüksek potansiyelli çalışanların artık klasik sınıf eğitiminden çok, bire bir coaching ya da mentoring uygulamalarına gereksinimi vardır. Eğitimler belki yönetim becerileri alanında verilebilir ancak deneyimli ve yüksek potansiyelli bir üst yöneticinin gözetimi ve yönlendirmesinde olmak, onları hem ilerde taşıyacakları liderlik pozisyonuna hazırlar hem de düzenli bir geri bildirim sayesinde sürekli bir performans artışı sağlayabilir.

Yetenek yönetimi uygulamalarının başarıya ulaşması için bazı konulara dikkat edilmesi gereklidir. Bunlardan birincisi, örgüt kültürünün çok iyi tanınması ve yetenekli insanları seçerken bu kültüre uyup uymayacaklarının değerlendirilmesidir. Kişiye nasıl bir ortamda ve hangi normlarla çalışacağı çok iyi anlatılmalıdır. Diğer önemli bir noktaysa “alignment-uyumlanma”dır. Performansları ve potansiyelleri ne kadar yüksek olursa olsun, yetenekli insanlar da bir ekip içinde çalışmak zorundadırlar. Dolayısıyla bu kişilerin çalışacakları ekiple uyum içinde çalışıp çalışamayacaklarının da dikkate alınması önem taşımaktadır.

Bir diğer nokta, işin tanımının, gelişim olanaklarının yetenekli çalışanlarınızı tatmin etmediği durumda örgütünüzden ayrılmaları olasılığıdır. Bu nedenle sadece bu kişilerin işe alınmasına değil, işte tutulmasına ve ayrılmaları halinde yerlerini dolduracak yedeklerinin hazırlanmasına da önem verilmelidir. Öbür türlü, işveren,ya yüksek çalışan hareketliliğinin getirdiği ya da “yetenek hurdası deposu” haline gelmiş demotive bir işgücünün getireceği maliyetlerle baş etmek zorunda kalacaktır.

Son olarak, yetenek yönetimi mutlaka B performanslı çalışanları A’ya ve C performanslı çalışanları da B’ye yönlendirelebilmek için eğitim ve gelişim olanaklarını sağlamalı, geri bildirimle çalışanlarını desteklemeli, ancak gerçekten performansı düşük ve gelişme potansiyeli vadetmeyen çalışanlarıyla da yol ayrımına gitmelidir.

Meltem Sözübir 2005

Yararlanılan Kaynaklar: 1. Berger, A. Lanca & Berger R. Dorothy (edited by) “The Talent Management Handbook” McGraw- Hill Pub. 2004 2. Slywotzky, J. Adrian “Value Migration” Harvard Business School Press Pub. 1996 3. Hamal, Gary & Prahalad, C. K. “Competing For The Future” Harvard Business School Press Pub. 1994 4. Micklethwait, John & Wooldridge, Adrian “The Witch Doctors” Heinemann : London Pub. 1996